有限資源照樣創造無窮獲利 《成長力︰持續獲利的策略》是基於企業實際經營狀況的研究而寫成。過去25年來，我每天持續觀察全世界各大公司內部發生的案例，並從中了解行得通與行不通之間，到底關鍵何在。
這些公司中，許多都與我有長期合作關係，而且很多都合作了十年以上--我從中鑽研並得出的觀念，都是基於個人親身觀察，在經營實務上的確能發揮效果，解決企業成長面臨的兩難問題。
本書的理念都經過不同產業的實踐並獲得良好成效。我的目標始終在於改善經營實務--而且是提出立刻就能付諸實行的辦法；只要有決心，當下就可以馬上執行。本書所舉出的策略方法，或許乍看之下是人人都懂的經營常識，然而企業經營最大的挑戰往往在於，無法將理念化為行動；特別是碰上保持營收成長的情形，更是如此。《成長力︰持續獲利的策略》的最終目的是提供有用的辦法策略，協助所有關切營收成長能否持續的各個產業從業人士。我在本書中所說的「營收」或「營收成長」，指的是：能將資金有效運用、有獲利的營收（profitable revenue）以及有獲利的營收成長（profitable revenue growth）。許多人覺得自己的經營基礎正遭受種種因素的侵蝕，例如︰欠缺決定價格的力量、市場胃納有限（供應商過多，顧客卻又太少）、全球競爭等等。他們也發覺，光只是削減成本和改良生產力所帶來的績效，不只無法滿足股東，更重要的是，也不足以滿足員工了--員工的未來發展繫於公司營收持續成長；唯有公司營收持續成長，才可為員工的事業發展創造更多的機會。長期來看，停滯不前的公司也會在顧客的心目中失去競爭力，因為營收無法持續成長，公司創新能力勢必衰退，終至墮入死亡漩渦。
許多人將成長等同於全壘打--棒球語言中的「一棒揮出全壘打牆外」。這意味了銷售大幅增長，企業經營也因此擴大規模。我們對成長的理解往往牽涉到（而且是侷限於）大筆金錢，或建立全新經營模式等重大突破、研發出獨到突出的產品、大型合併案，以及足以改變世界的新科技等。管理人士提到「成長」，總以為必須「打破成規」；他們會說：「要是到年底還創造不出兩位數的利潤，就不值得大費周章。」要嘛就全有，否則就全無。一、二壘安打實在不夠看。
過去幾年我曾接觸過好幾百位抱持這種看法的經理人，不過他們全都備感挫折。他們想實現遠大的抱負，但卻只落得棒球中所謂的「揮棒落空」。更糟糕的是，有些人根本沒有打擊出去——因為擔心風險過高而未能投入新的構想。
當我更深入探索問題的核心時，發現許多經理人對成長的組成要素及其之間的連結未能有效掌握。
這些組成要素包括：開發新的產品與服務，建立有效的銷售團隊、了解顧客的價值、市場區隔等。在許多案例中，這些要素未獲重視或是資源不足。事實上，許多高階管理者甚至並未將這些要素與削減成本等量齊觀。他們在六標準差（Six Sigma）、集中採購、生產設備外移低成本國家以達成全球成本均等之類的方案上花費許多心思，試想一下，如果這些管理者對營收成長的課題也同樣全力以赴，將會有什麼結果？
為了讓經理人以全新的眼光來解讀成長的基本要素及其對營收持續成長的重要性，我在一對一的面談時，會請他們就以下這樣的問題以1到10分來評分：
貴公司在協助顧客業務發展上做了什麼？為顧客量身打造獨特的價值主張（value proposition）上，貴公司業務團隊表現的水準如何？貴公司的定價策略與顧客最看重的特質之間有效連結的程度如何？每次與顧客互動，員工能發掘多少有關顧客需求的資訊？他們是否將這些資訊提供給相關人員以及部門，以開發能滿足顧客需求的產品與服務？ 當我提出這些問題時，得到的回答往往是分數偏低的，例如2 分、3 分或 4分。於是那些經理人會恍然大悟，發覺：「我們碰到了敵人，敵人就是我們自己。」他們也了解，其實成長未必要撒下大筆銀彈，成長的源頭就在企業自身，只是他們過去一直忽略了某些明顯不過的事。他們發現營收成長其實在自己掌握之中，因而有如釋重負之感。換言之，過去大家一直忽略了該如何串聯企業基本要素以實現成長，我們在這裡就是要把這失落的環節銜接上去。本書不會指導你如何更動策略或改變商業模式，而是指明如何在現有業務中加速營收的成長。
營收成長，人人有責
許多人和我討論後才了解，原來「營收成長，人人有責」，而不是僅僅落在業務人員或產品開發人員等特定領域的專家身上。就像棒球隊的每位球員都有擊出安打的潛力，企業的每位員工，無論是執行長、幕前的行銷與業務人員、甚至幕後支援的行政運與服務人員，也都有機會為公司增加營收。事實上，就算未躋身管理階層的員工，付出這樣的努力將會獲益良多。沒有成長，員工面對的就是零和遊戲（zero-sum game），只要有人勝出，通常也就會有人失敗。如果組織能透過成長而擴大規模，就能讓員工對公司充滿信心，安心在此發展個人事業。
在接下來的篇章中，我會說明一種更有效的成長流程，以長期累積的「一、二壘安打」，促使營收顯著提升。
所謂一、二壘安打，是指對於企業的策略、商業模式或技術加以改進或自然延伸，可能來自日積月累的微幅改善，也可能來自對市場重大變革的因應。我會將這一理念納入整體架構之中，同時提供一些實用的工具，無論你從事何種產業，都可讓公司營收的成長速度超越整體經濟的成長。目前有些公司的策略正徘徊歧路，如昇陽（Sun）與摩托羅拉（Motorola）就是兩個例子，還有一些產業，如音樂產業，現有的商業模式己經陳舊過時，不過就算在這些案例中，還是可以利用一、二壘安打的作法為必要的變革奠定基礎。
「如何進行這些變革？」正是本書的內容所在。第二章告訴你，別再等待全壘打，應該制定比較務實的目標，多累積一、二壘安打，同時讓人人參與成長。第三章區分優質成長與劣質成長——優質成長應該兼顧組織結構、獲利、特殊性與永續性。第四章說明該如何破除妨礙組織成長的迷思與信條。
第五到第十章，每章探討一項特定的成長工具。如果能綜合運用這些工具，在日常營運中切實執行，將可以成為加速營收成長的主要動力。具體而言，營收生產力（revenue productivity）在於不增加投入資源而能發揮創意或增加營收。成長預算（growth budget）則可以強化對營收成長的管理，同時平衡短期與長期經費預算的取捨。上游行銷（upstream marketing）闡述如何選出特定的顧客區隔，以優於競爭者的方式來滿足顧客的需求。交叉銷售（cross-selling）說明如何提出具說服力的理由，讓現有顧客願意額外購買公司其他的產品與服務（然後提供顧客優於競爭者的價值主張）。人際互動引擎（social engine）是希望分屬公司不同部門（如行銷、業務、產品開發、財務）人員的步調統合，共同邁向營收成長的道路。「化創新為營收成長」則是延續社會引擎的理念，說明如何選擇、育成並推動能帶來短、中、長期營收成長的點子。
目前時機已經成熟，適於推出一套簡單可行的方法，養成企業員工為增加營收而貢獻心力的習慣。六標準差這類的成本生產力工具屬於要求專業認證的正式方案，而本書所倡導的營收成長工具性質沒有那麼嚴謹。我以淺顯易懂的語言與施行辦法，讓成長成為人人有責的事。你在以下的章節中將會讀到這樣的訊息，而這些都是從我與全球企業日常互動所擷取的成果。
成長是人類生命的精萃。我希望本書能達到兩個相關的目的：一是協助企業繁榮發展，二是幫助個人成長進步。如果企業能實現組織結構的獲利型成長，自然可以增加雇用人數，並提供更好的機會讓員工一展長才與抱負。
本書就是我由經驗中學習到的心得。
(本文為作者序, 夏藍為哈佛大學商學博士學位)
